如何通過溝通和激勵打開員工的心靈

　　由于不同員工的需求不同，所以，相同的激勵政策起到的激勵效果也會不盡相同。即便是同一位員工，在不同的時間或環境下，也會有不同的需求。由于激勵取決于內因，是員工的主觀感受，所以，激勵要因人而異。在制定和實施激勵政策時，首先要調查清楚每個員工真正需求的是什么，并將這些需求整理歸類，然后制定相應的激勵政策，幫助員工滿足這些需求。下面是小編為大家收集關于如何通過溝通和激勵打開員工的心靈，歡迎借鑒參考。

　　曾經有這樣一個小故事，是說有一把堅實的大鎖掛在鐵門上，一根鐵桿費了九牛二虎之力，還是無法將它撬開。鑰匙來了，它瘦小的身子鉆進鎖孔，只輕輕一轉，那大鎖就啪地一聲打開了。鐵桿奇怪地問：為什么我費了那么大力氣也打不開，而你卻輕而易舉地就把它打開了呢?鑰匙說：因為我最了解他的心。

　　現在很多企業內部也存在著這樣的問題：企業人員流動過快，員工與企業間的矛盾日益加深。企業的決策者們也是花了很多力氣去解決這個問題，但是在這過程中，似乎一直都有一把無法打開的大鎖橫在中間，讓人頭疼。究其原因就是沒有做到對癥下藥，沒能去了解他的“心”。

　　首先讓我們來看看大鎖形成的原因，看一下是什么造成企業員工內部滿意度較低，員工對企業沒有責任感、忠誠度，企業讓員工沒有安全感、歸屬感。

　　、由于現在我國勞動力市場“供大于求”的特殊現象

　　使企業決策者們誤認為隨時都可以找到所需的人才，這使企業對員工的重視不夠，沒有建立一個平等的關系，視其為可有可無的。管理者很少和員工溝通，過于一廂情愿認為自己所提供的就是員工想要的，不給員工表達自己想法的機會。這種情況的結果就是員工對企業失去信心，失去工作熱情。所以在條件可能的情況下，員工便會義無反顧的選擇離開。

　　第二、激勵機制讓員工缺少安全感

　　無論是在薪資制定還是人員任用上，仍是由領導或經理一人說了算，對員工的評價過于主觀，無法形成公平、公正的競爭體系，很多員工都會產生懷才不遇的感覺，這在很大程度上打消了員工的積極性，這必然會導致工作效率低下，并且在企業內部形成不良風氣。

　　第三、企業誤認為薪金是解決問題的方法，忽視了其他因素在組織中的意義

　　馬斯諾在他的需求理論中告訴我們，人有五項需要即：生理需要、安全需要社會交往需要、自我價值實現的需要、地位和受人尊敬的需要。這五項需要雖然代表著不同的階段，同時也存在于同一組織里，所以只有將薪酬激勵和非薪酬激勵的結合起來，才可以讓員工的需求逐一得到滿足。才可以更大的發揮他的潛能。

　　第四、企業在對員工進行評估的時候，帶有嚴重的情感因素

　　他們制定的激勵機制往往偏向于才干超群的或者是自己喜歡的人/部門，而對于普通人或員工則以制度約束為主，這就造成了激勵范圍過于狹窄。這種問題的出現，必然會使企業內部矛盾重重，內耗增大，團隊協作能力大大降低，最終失去凝聚力。

　　從上述問題中我們可以看出，問題存在的根源就是一個觀念的問題。想真正解決這些問題，首先要做的就是轉變觀念，有一個最基本的問題擺在我們面前，就是您將員工看作成本、資源、還是財富。如果你將其看作成本，你就會千方百計的降低他，爭取做到投入最小化;看作資源你就會更好的去開發、利用他，從而創造最大的價值;看作財富你才會盡你所能的創造他，并擁有他。你只有將自己的觀念改變了，才能找回你想要的員工的責任感和忠誠度。

　　現在很多人力資源主管，都會反映這樣的問題，即人力過剩并不代表人才過剩，正所謂“千軍易得，一將難求。”如何得到并留住自己最需要的人才，已經成為人力資源主管們最關心的問題。大家嘗試了很多途徑，改變公司內部的管理制度，改善員工的工作環境，建立新的績效考核系統，可是大家似乎忽略了一個環節，激勵在改善員工和公司間關系的重要作用。對如何使用正確的激勵制度也沒有認真研究，這就必然會出現激勵機制單一、偏斜等現象。因此建立有保障的激勵制度，創建一個公平、公正的競爭環境是非常必要的。

　　很多的時候，即使是已經有了一個有保障的激勵制度，但是問題看上去并沒有得到很好的解決，這時我們更多的會去懷疑問題是出在員工身上。事實上這個正是人力資源管理實施過程中非常普遍的現象，忽視了溝通的作用。溝通首先應表現在對交往對象的尊重上，這是人際溝通的核心內容。因此溝通并不僅僅局限于工作上的交流，我們可以通過溝通讓員工對公司的企業文化、管理制度有一個正確的認識，同時也是了解員工需求、興趣、想法的途徑。溝通的過程讓我們清楚了如何去打造鑰匙，知道了該怎樣建立激勵制度，也清楚了如何去使用它。

　　薪酬激勵是企業留住人才，提高員工滿意度必不可少的，但卻不是的方法。如何在實行薪酬激勵的過程中恰當的使用非薪酬機制，現在已經成為了管理者非常關心的問題。這就需要管理者在管理過程中，針對不同的人，不同的環境巧妙的運用非薪酬激勵機制。

　　非薪酬激勵機制的表現形式有很多種，但歸納起來可分為：

　　一是情感式，在溝通過程中，了解員工的實際情況，幫助員工解決一些生活中、學習中或者工作中的困難，并將影響面逐漸擴大，這樣不但取得了員工的信任，改善員工內部滿意度，同時也提高了員工的凝聚力。

　　二是肯定式，留意員工的工作情況，并在公共場合對員工的成績或者貢獻表示肯定或者表揚，這樣做不但可以幫助樹立了員工在其同事間的威信，同時也會在組織內部逐漸形成一種競爭氛圍。

　　三是授權式，充分挖掘員工的潛力，根據員工的能力，合理的分配工作，讓員工可以參與到公司的不同層次決策工作，這樣不但滿足了員工的管理愿望，也會讓員工找到歸屬感。無論是哪一種方式都要因人而異，而不管是怎樣做，目的都是盡量可以在同一組織內，讓員工的五項需要可以最大限度的得到滿足。

　　都說“創業容易，守業難”，在實行管理制度上也同樣如此，正因為人是感性的動物，做任何事情都會存在一定的主觀性，所以就會為我們實施管理制度造成很多困難。在管理學中有個木桶原理，它說的是一個由很多塊木板組成木桶，決定其容積大小的不是最長的那塊，而是最短的那塊木板。企業也是如此，它的各個部門，各個員工就是那些組成木桶的木板，而企業的競爭力就是木桶的容積，所以為了提高企業競爭力就必須均衡發展企業的各個部分。也正是由于這個原因，在保證靈活使用激勵制度的同時，管理者更應該盡量站在客觀的立場，可以真正做到唯才適用，一視同仁。這樣才可以解決矛盾，實現長期發展的目標。

　　我們一再的強調企業應該更多的使用溝通、激勵的方式，來解決員工與企業間不相容的問題，并不是說企業事事都要牽就員工，刻意去討好員工，而是說應該合理的使用科學的管理方法，充分發揮溝通的作用，來解決企業內部矛盾問題。找到打開員工心鎖的鑰匙，才是解決這一問題的方法。